1万达为什么进入文化旅游业
按照万达集团董事长王健林的解读，万达从年创业，共经历了四次转型，其中于年开始的第三次转型，吹响了进军文化旅游产业的号角。对此次转型的理由他归结为时间和空间两个方面。时间上，地产行业包括商业地产都不是万岁行业，随着人口的变动，一些地方产业可能衰落，但文化旅游属于精神消费行业，只要不断创新，其发展是永无休止的；空间上，文化旅游是极强的品牌穿透力，是将企业做大做强的发动机。
2为什么落户长白山
进入旅游业的第一个项目为什么落户长白山，除了上述两个转型动因，还可以从需求、资源、资本、政策四位一体的角度进行解读。
2.1需求
从需求角度看，中产阶层生活方式是内在根本动因。改革开放以来，中国经济持续高速发展，人均收入不断增多，恩格尔系数不断降低，中产阶层正在形成，并不断壮大。人们的消费观念也随之悄悄的发生变化，精神文化消费比重越来越大，休闲度假将成为一种生活方式。
第二个需求动因旅游方式的转变。从年5月1日开始的旅游黄金周，引爆了国民旅游的热情，大开眼界的中国人蜂拥而出，国内、国外所有著名景点都少不了中国人的身影。这个时期的旅游特点是多走多看，华东五市游，新马泰港澳游、欧洲五国或八国游等旅游产品的最典型的的代表。中国人的旅游不仅对中国旅游业，对世界旅游行业贡献之大，都是毋庸置疑的，但随着时间的推移，无论是旅游者还是旅游业经营者，对这种走马观的旅游方式都深感烦恼，旅游业发展的内在动力逐渐衰减，市场呼唤新的旅游方式的出现。
第三个动因来自社会发展带来的压力。经济高速发展的惯性与内在发展动力的衰减矛盾，逼迫一些地方企业采取压迫式发展模式，无论是政府官员还是企业高管，都倍感压力重大，精神负担越来越重。同时，拥挤的交通、汽车尾气、水泥森林的视觉污染、高温、雾霾等工业社会造成的城市负能量，与精神负能量叠加发酵，逃离城市成为城市人的迫切需求，能量转换成为奢侈品。
2.2资源
长白山在中国十大名山中排第六位，是清王朝皇族发祥地，被各代皇帝封禅两百多年。占地公顷的长白山国家自然保护区年即被吉林省定为自然保护区，年加入联合国教科文组织国际“人与生物圈”保护区网，目前景区接待量仅万人次，在中国旅游景区中，是自然环境保存最好的。同时，该景区坐落在中朝边界，边境游与异国游资源独特。生态环境立体生态库、优质水源地、纯净空气，加之体现北方民族价值观的萨满文化等要素构成休闲度假的核心资源
2.3资本
文化旅游项目虽然可能回报丰厚，但投资大见效慢是其重要特性，没有强大的资本实力，是不足以支撑的。企业资产亿元的万达集团携手泛海、亿力、一方、联想、用友五大集团拥有雄厚的资本优势，这是项目落地的必要条件，目前万达长白山国际度假区投资已超过亿元，项目全部完工还需要投入亿元。
2.4政策
吉林省长白山市为了能招徕战略投资商，从土地、林地等资源提供，到争取国家政策等方面均提供了前所未有的优惠条件，同时在项目服务上，采取了超常规报账措施，成为项目开发成功的重要保障。
3项目定位、业态构成及特点
3.1项目定位
愿景——世界一流山地度假体验地；
使命——创造度假生活方式；
品牌理念——能量转换、释放真我；
客户目标——新精英人士。
3.2业态构成
项目规划面积21平方公里，实际使用18.34平方公里，分南北两区。南区为度假体验区，占地13.34平方公里，由森林高尔夫、滑雪场、度假小镇、星级酒店群、室内主题公园等业态构成；北区成为生活区，占地5平方公里，由抚松县行政中心，文化中心，万达广场、学校、幼儿园、医院、供热中心及万平方米的住宅物业构成。项目一期计划投资亿元，目前已全部到位；二期（主要住宅物业）计划投资亿元。
3.3业态
度假业态系统集成是该项目的最大特点。从某种意义上讲，在此项目之前，中国还不具备真正意义的假区。从—年国务院批准了大连金石滩、上海佘山、三亚海棠湾、昆明滇池等12个度假区，但由于这些项目属于早产儿，都存在这样或那样的先天不足，没有一个能够提供完整的度假体验。其中，最具代表意义的三亚，景区、酒店、餐饮、娱乐、购物及交通都各自为政，没有行成一体化体系，无法给客人提供完美的度假体验。设施不系统，服务不配套，鱼龙混杂，欺客、宰客现象严重，无论从金钱成本、还是时间成本、精力成本看，度假体验性价比都无法达到消费者预期。
万达长白山国际度假区规划初期即借鉴国际先进经验，聘请设计过5届冬奥会的加拿大伊赛扣公司进行滑雪场设计，打造了一个无风、温暖、呵护的港湾式滑雪场，并确保所有酒店都能够直接滑进滑出。波玛的吊箱索道和带加热的多贝玛亚拖挂式索道以及电动魔毯都是目前世界上最先进、最安全的雪场运送工具，为完美滑雪体验提供强有力的硬件支撑。聘请世界级大师杰克.尼克劳斯和小罗伯特.琼斯担纲设计百年孕育、自然天成的54洞森林高尔夫球场，被誉为上帝送给人间的杰作。集具有东北特色的餐饮、娱乐、购物、文化设施于一体的度假小镇，分别按世界著名酒店管理公司凯悦、喜达屋、洲际及雅高标准建造的主题酒店群与度假别墅完美呼应，协调配套，与滑雪场及高尔夫球场一起构成了完美度假的硬件体系，确保度假客人不出区就能够舒适度假。
该项目北区主体功能设计为生活配套区，住宅物业、学校、幼儿园、医院、文化中心及万达广场等设施，为长期养生度假的客人提供低成本度假条件。南北两区不同定位，各成体系，与天池遥相呼应，构成了长白山度假的闭合系统。
4运营体系
构架良好的业态功能系统，还需要运营管理软系统的支撑，在某种程度上讲，后者重于前者。长白山国际度假区的运营体系由品牌打造系统和一体化运营系统及人才支撑系统三个子系统构成。
4.1CMVP——品牌打造系统
4.1.1系统背景
良好的定位只是确定一个较为理想的目标，目标的实现，需要强有力的软硬件系统支撑。很多企业或项目的失败并不是定位错误，问题往往出现在理念落地上。万达商业地产的成功还是取决于董事长王健林的理念在执行层得到彻底贯彻。万达文化旅游产业虽然也是从商业地产模式中衍生出来的，但这是截然不同的行业，其运营模式必然会不一样。万达商业地产的成功主要还是走模式创新——快速复制——再创新——再复制的过程，每一次创新后的生产，都类似工业品，重点在标准化，比如商业地产项目的个标准节点管控系统就是一例。而文化旅游产业属于体验经济，其产品属于体验式，与工业品不一样，它的生产过程与客户消费过程同步完成，其最大的特点是，每个产品都不一样，个性化是其最重要的原则，而不是标准化。但个性化，并不是没有规则可循，只是个性的规则不好掌握，要么过于宏观，趋于空洞化，无法落地，要么偏离理念，做散了。
CMVP系统是借鉴奢侈品品牌打造理论VMP（V是视觉，M为理念，P为产品），面对中国旅游度假产业现状，整合各类管理理论精髓构建的一套旅游度假品牌打造理论模型，理论的实用性正在实践中，并初见成效，成熟模型还需要时间检验并修正。
4.1.2系统内容
这个模型的核心是理念（M），关键在落地，也可以将CMVP成为理念落地系统。理念可以拓展，落地在贯彻，执行在纠偏。
M为理念系统，包括目标与策略；
V为规范系统，包括职责、流程、标准与计划；
P为分享系统，包括培训与晋升；
C为管控子系统，包含评估与反馈。
本以理念为中心，但却将C（CMVP）放在首位，目的在于理念落地。
4.1.3长白山度假区CMVP
M理念：
目标：世界一流山地度假体验地
策略：CMVP、一体化、度假助理
V规范：
职责：职能部门职责（人事、财务、行政、信息、安全品质）、经营业态职责（营销、高尔夫、滑雪、商业、物业）
流程：以高尔夫运营为例
标准：以路径为图例
计划：以计划督办表、临时督办表为例
P分享：
培养：建立分享与职级培养机制。分享即以互动式经验分享方式替代填鸭式培训；职级培训为提倡“好的经理是教练”的理念，落实主管上级培养责任制。
晋升：将基层员工分级，设立晋升通道，确保通过逐级晋升方式可达到公司高层。
C管控
评估：根据管控维度设置评估模型，用于月度评估及年度评估。
反馈：根据评估结果，改进CMVP管理系统。
4.2一体化运营系统
度假区项目从性质上分为销售物业（住宅）和自持物业（度假项目）两种。其中，自持物业经营形式又分为自营（高尔夫球场与滑雪场）、委托管理（星级酒店群）、出租（万达广场和度假小镇商铺）、合作（天地长白秀）等不同的方式。同时，还有公安、消防、医疗、市政等公共管理并行存在。因利益主体各不相同，统一运营不现实，但如果各自为政就会出现三亚乱象。因此，度假区利用业主产权优势，在尊重各利益主体权益的前提下，以市场方式整合各业态资源，打造一体化运营系统。
4.2.1一体化营销体系（联席会议、统一推广、渠道共享）
由业主出资2亿元营销经费给代表业主进行综合管理的度假区管理公司（相当于政府管委会），由其统筹包装推广度假区整体品牌，统一设计通用产品（允许各自推出特产产品），在统一签约渠道投放。并进一步将酒店、高尔夫、滑雪、大剧院等主要业态接待人数指标下达给度假区管理公司，确保各业态经营目标达成。
4.2.2一体化运营平台
由度假区管理公司投巨资打造一体化运营平台，拆除接待壁垒，实现运营信息共享，提升度假客人度假体验值。各品牌酒店均有自己独立管理软件系统，滑雪场合高尔夫球场也分别使用各自运营管理系统，而客人在度假区消费，却不会因管理区隔而区隔。针对这种情况采取的对策是，在保持各自系统独立运作的情况下，建立一套公共预订平台，保证客户预订信息在业态顺畅运转，提高服务质量，提升客户感受值。如住酒店免费滑雪、免费乘坐缆车、免费娱雪等捆绑式销售产品，如果没有这一整套系统支撑，运行起来就很麻烦。再如，度假区免费提供机场至各酒店接送巴士，也一体化运营的结果。
4.2.3集中管控系统——提升品牌形象
建立公共物业管控系统，由度假区管理公司统筹管控水、电、气、暖、洗衣、宿舍、通勤、卫生、交通、秩序等。
建立中央监控系统，将公共区域和主营业态纳入统筹监控范围内，提高监管水平，提高服务质量。
建立统一咨询、预订、投诉、救援系统，为客人提供便捷的服务。
4.3人才支撑系统——度假助理
度假助理不仅是个全新职位，而更是全新经营假设，承载着长白山国际度假区未来的新希望。一般企业对外经营均以服务客人为前提，对内则以目标层层分解为管理手段，这种经营方式实际效果往往并不好、前者理论上是真理，但实践中落地有难度；后者使员工缺乏主观能动性，是在做加法而不是在做乘法。
度假助理制就是将原来高尔夫球场的球童、滑雪场的滑雪教练、营销的接待员及销售员整合提高至经理助理的层面，由单一追逐收入一族，打造成为职业梦想而战的有理念的度假体验师。各公司只能部门、各业态以服务度假助理为前提，通过度假助理来满足度假客户需求，进而实现世界一流山地度假体验地目标。换言之，就是将度假助理置于公司经营的顶端，满足了度假助理的业务需求，就是满足了客户需求，度假助理成为经营的最重要法则。
5前景
—年滑雪场开业第一年的雪季接待8.5万人次，超出国内所有经营十年以上的同等雪场的水平，年度假区总客流量85万人次。年-年雪季预计滑雪接待17万人次，同比翻一番，年高尔夫正式营业预计接待人数4万人次，度假区全年预计接待万人次，同比增加76%。年-年雪季预计接待超过20万人次，年高尔夫球场预计接待6万人次，并争创世界百佳球场（目前亚洲只有5家，中国仅山钦湾一家），度假区全年接待超过万人次。
6产生影响
6.1对地方
6.1.1改变旅游经济模式
长白山旅游仍处于传统观光时代，属于门票经济，万达长白山度假区的横空出世，开辟了度假3.0时代。旅游收入由主要靠门票的人均二三百元，提升到度假综合消费的人均超过元。
6.1.2改变旅游季节性
长白山传统旅游虽然也在尝试搞四季游，但收效不佳，几年下来除了夏季不见起色。万达长白山国际度假区开业以后，彻底将长白山的冬季炒热，由原来的单一旺季，变成了冬夏两个旺季。四季经营不仅仅增加经济收入，旅游服务质量因从业人员的稳定而大幅度提升，进而提升重游率。
6.1.3改变政府招商形式
度假区所在吉林省长白山市，万达入驻前招商及其困难，过亿项目寥寥无几。投资亿元的万达长白山度假区开业后，当地项目投资准入门槛极大提高，亿以下项目不在谈判之列，这种大势的转变，改变了当地的招商形式，进而拉动当地经济快速腾飞。度假区具体所在的抚松县原来在全省综合排名十几名开外，现已跻身全省第二名。
6.2对中国
6.2.1成为度假时代的先锋，为创造国人的度假生活方式起到催化作用
全国高端消费受群众路线教育的影响大幅度下滑，受旅游景区影响更大，但长白山国际度假区接待量不降反升，主要原因就是因为家庭度假，而非公务消费。精准的新精英人群市场定位，既是促进度假生活方式的落脚点。
6.2.2引领文化旅游民间资本投资——拉动内需
传统旅游景区几乎为国有企业垄断，民间资本很难介入，因而活力有限，发展自然缓慢。长白山国际度假区的成功启动对拉动民间资本进入文化旅游业具有示范作用，进而对拉动内需，提供了很好的参考模式。
6.2.3促进中国旅游发展模式转换——从观光到度假
真正意义上的，且具有规模度假区的出现，对中国旅游产业发展模式从观光到度假的转换具有重要意义。自从万达长白山度假区诞生以来，不到两年时间，已经引来大量同业者参观考察，相邻省份更是一批接着一批过来考察研究，试图寻找突破自身难题的出路。答案无疑只有一条，就是从传统单一观光产业转到体验经济时代的休闲度假产业上来。从观光到度假，是中国旅游产业升级的必经之路。
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